Negli ultimi anni ho capito con maggiore chiarezza quale tipo di collaborazione desidero costruire e quali dinamiche non sono più disponibile ad accettare.
Ogni progetto prevede ruoli, responsabilità e competenze differenti. Chi commissiona un lavoro stabilisce obiettivi, budget e priorità. Chi lo realizza porta metodo, esperienza e capacità professionali. Anche all’interno di un gruppo possono esserci persone che coordinano e altre che rispondono di una parte specifica del progetto.
Queste differenze esistono e vanno rispettate. Sul piano umano, però, credo nel parallelismo della relazione: possiamo avere responsabilità diverse senza attribuirci un diverso valore come persone.
Indice
Cosa intendo per riconoscimento umano parallelo
Parallelismo non significa fingere che tutti abbiano lo stesso ruolo o lo stesso potere decisionale. Significa riconoscere che l’autorità legata a una funzione ha confini precisi.
Un cliente può chiedermi di rivedere un lavoro, spiegarmi che il risultato non risponde agli obiettivi oppure decidere di non approvare una proposta. Questo fa parte del rapporto professionale. Umiliarmi, oltrepassare i limiti personali o utilizzare la svalutazione per riaffermare la propria posizione appartiene a un altro piano.
Allo stesso modo, chi coordina un gruppo ha il diritto e il dovere di indicare priorità, correggere errori e pretendere il rispetto delle consegne. Può farlo senza trasformare la paura in uno strumento manageriale.
Quando gestivo un team di otto persone, mi capitava di ricevere materiali che non rispettavano il brief o che richiedevano un ulteriore passaggio. In quei casi spiegavo cosa non funzionava e chiedevo di rifare la consegna. La necessità rimaneva chiara: quel lavoro doveva essere corretto. Per ottenere il risultato, però, non avevo bisogno di umiliare la persona, metterla in soggezione o farle temere la mia reazione.
Questo è il punto: si può essere esigenti senza essere svalutanti. Si può esercitare un ruolo di responsabilità senza utilizzare l’insicurezza altrui come leva.
Nel mio portfolio racconto alcune delle esperienze nelle quali ho coordinato strategie, persone e processi. Sono proprio quelle esperienze ad avermi mostrato quanto la qualità delle relazioni incida anche sulla qualità dei risultati.
La fiducia è una condizione del lavoro
Mi è capitato di incontrare persone che trasformavano il confronto professionale in una prova di forza. In alcuni casi il giudizio sul lavoro diventava un modo per stabilire una superiorità; in altri, la confidenza oltrepassava progressivamente i limiti interpersonali.
Per molto tempo ho provato a comprendere queste situazioni, adattarmi e distinguere le intenzioni dalle modalità. Oggi considero anche le modalità parte integrante della collaborazione.
La fiducia professionale cresce quando le persone possono esprimere competenze, dubbi e dissenso senza temere ritorsioni personali. FERPI, riflettendo sul pensiero di James Grunig, collega il ruolo delle relazioni pubbliche al dialogo, alla responsabilità delle scelte e alla capacità di costruire fiducia contribuendo ai processi decisionali.
La stessa idea emerge quando FERPI descrive una comunità professionale come una rete nella quale le persone si conoscono, riconoscono le competenze e mettono in relazione esperienze differenti. La collaborazione acquista valore quando le differenze diventano risorse da integrare, anziché gradini sui quali costruire una gerarchia umana.
Anche le relazioni interne fanno parte delle PR
Le pubbliche relazioni riguardano il modo in cui persone e organizzazioni costruiscono fiducia, riconoscimento e reciprocità. Questo vale verso l’esterno e anche dentro i gruppi di lavoro.
Un’organizzazione può dichiarare valori sociali, culturali o etici e, contemporaneamente, riprodurre al proprio interno dinamiche fondate sul controllo e sulla svalutazione. La comunicazione esterna perde credibilità quando la cultura organizzativa racconta qualcosa di diverso.
Come osserva ancora FERPI, le progettualità capaci di generare valore nel tempo dipendono anche da cultura interna, competenze, processi e partnership, superando la rigida distinzione tra cliente e fornitore. È un passaggio particolarmente interessante per chi considera la comunicazione parte della governance e non soltanto un’attività esecutiva: la cultura interna viene prima della campagna.
Per me una collaborazione reale richiede quindi:
- chiarezza su ruoli, aspettative e responsabilità;
- libertà di esprimere un dissenso professionale;
- rispetto dei confini personali;
- riconoscimento delle competenze reciproche;
- possibilità di correggere un errore senza svalutare la persona.
Il limite che scelgo di tracciare
Desidero lavorare con persone capaci di confrontarsi, assumersi responsabilità e lasciare spazio alle competenze altrui. Cerco rapporti nei quali il potere legato a un ruolo non diventi il mezzo per compensare frustrazioni, insicurezze o bisogni di controllo.
Questa consapevolezza mi rende più selettiva. La considero una forma di responsabilità verso me stessa, verso le persone con cui collaboro e verso la qualità del lavoro che posso offrire.
Se cerchi una professionista con cui costruire un confronto autentico, anche franco ed esigente, possiamo fare un ottimo lavoro insieme. Puoi contattarmi da qui.
Se cerchi qualcuno che esegua in silenzio, assorba tensioni o confermi una gerarchia anche sul piano umano, allora semplicemente non sono la persona giusta.
Saperlo prima è già una forma di rispetto reciproco.